一（yī）、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困
倒在黎明前，這是好多畜牧業投資最為悲愴的一幕。被為什麽有那麽多的畜牧企業都在遭（zāo）受著嚴重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：
第一種，把（bǎ）投資概算搞錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為（wéi）把初始投資重點用在建場和買（mǎi）設備上就行，少量流動資金就能運轉，結果情況遠非（fēi）如此（cǐ）。如果說，工業上固定投資與流動資金的比例8：2就可（kě）以（yǐ），則畜牧業需要（yào）倒過來，需要（yào）2：8。可惜的是，從二（èr）三產業來到第一（yī）產業的投（tóu）資者，往往想不（bú）到畜牧業對流動資金的巨大需求。
很簡單的一點，畜牧業的周期性很（hěn）強，成本也（yě）很高，流動資（zī）金的周轉速度明顯慢於工業，僅此就必然形成流動資金的大量占用。像生豬已經是現代畜牧產業中周期比較短的了，但依然需（xū）要6個月的周轉（zhuǎn）時間。而且（qiě）必須注意，這個周期內，豬沒有長成，斷然不能（néng）送屠宰場的（de），也就是這個周期內沒有回款，隻有一味追加流動資金，硬扛（káng）著。
而工業產品至（zhì）少還能邊生產邊賣（mài），或者低價處理一部分產品救急，畜牧業沒有辦法。更要命（mìng）的是，畜牧業是（shì）活的生命的生產，工業最差的情況下可以（yǐ）因（yīn）為流動短缺，把生產線暫停，而畜牧（mù）業連這個最差的情況也不行，根本停不（bú）了，豬一天喂（wèi）四次斷然不能少的，關鍵時期的藥不能缺的，產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水必須繼續供應，停不下（xià）來。
第二種（zhǒng）情況，把投資周期估短了。雖然（rán）理論上投資回收期是明確（què）的，但現實中各種因素的影響（xiǎng），往往導致（zhì）嚴重偏離（lí）投資預期的情況，收益期遲遲等不到。
養殖生（shēng）產過程（chéng）中還隨時（shí）可能遭遇嚴重的自然風險，重的隻有從頭再來，不僅損失慘重，而且周（zhōu）期（qī）嚴重拉長（zhǎng）。畜牧（mù）業（yè）的疫病風險不僅（jǐn）幾率高，而且在實際上已經常態化了。
第三種情況（kuàng），把融資（zī）難度想輕了。工業的用（yòng）地是（shì）國有土地，一旦取（qǔ）得使用權，就（jiù）可以抵押貸款（kuǎn）;還有（yǒu）工業的廠房、產品、機器等都可以抵押，緩解（jiě）流動資（zī）金的困局總算還是有多種通路的（de）。但畜牧業就不同（tóng）了。
畜牧企（qǐ）業（yè）的融資是非常困難的，政策性的畜牧發展銀行，條件很嚴，針對範圍較小。畜牧經營過程中，一旦（dàn）遇到生產的關鍵（jiàn）時期資金短缺（quē），比如生豬飼料短缺，家（jiā）禽關（guān）鍵時節用藥，一些畜（chù）牧企業（yè）便隻有靠（kào）高利貸來救急（jí）了，屬於飲鴆止渴（kě）的做法（fǎ），僅沉重的利息將（jiāng）把企業壓垮，卻毫（háo）無辦（bàn）法，這怎麽能長久?我遇（yù）到（dào）的一些畜牧企業經營者，講起來生產關鍵時節（jiē）的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓（ràng）人深表同情。
第四種情況，政策預期落空了（le）。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技。現在這個提法依（yī）然不過時。由於畜牧的弱質性，國家的（de）扶持（chí）對做畜牧而言，重要性不言而喻。隻要觀察一下就能發現，一些上市的畜牧企業，主要靠政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼畜牧的財力（lì），更不要說，國家的政策會隨著市場的變化而調整，以畜牧這樣的長周（zhōu）期去追趕國家政策的變化調（diào）整顯（xiǎn）然是不可能的。
比如，自2012年以來由於生豬產業的過剩，國家基本停止了自2008年以來實施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期間投資生豬產（chǎn）業（yè）的（de）企業顯然是不可能得（dé）到補（bǔ）貼和（hé）項目的，加上市場行情又不好，隻能遭遇雪上加霜式的困境。還有一種情況，就是地方以招商引資名義（yì）邀請企業入駐，但很可能落地之後優惠政策無法到位，還（hái）有可能因縣上主管（guǎn）領導變更而導致的政策變化讓早先的政府承諾化為雲煙。雖然不能（néng）說靠項目為生，但一（yī）旦遇上政策預期的落空，對（duì）畜牧企業的生產經營影響是相當大（dà）的。
二、人才去哪兒了（le）?——畜牧企業（yè）的（de）發展（zhǎn）之困
一個養殖（zhí）場的老板向我傾（qīng）訴他的糾結：負責場裏技術的大學生已經（jīng）月（yuè）薪六千了，但（dàn）他（tā）還要求漲薪，要（yào）漲到（dào）八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要（yào）引起到其他員工的（de）漲薪（xīn）連鎖反應。我問（wèn）他，大學生技術如何，是否找到了其他替代（dài）的（de）人?他說技術很好，替代的人暫時沒有。我（wǒ）於是答道（dào），找不見替代的人是正常的，各個養（yǎng）殖場都找不來專業的人才，你有大學生（shēng）來已經很幸（xìng）運了，痛快地漲薪吧，至於其他（tā）做輔助（zhù）性工作的員工，工資怎麽能與技術活比（bǐ）?可以隨行就市。
其實（shí），在我接觸（chù）的許多（duō）畜牧企業老板中，基本都麵臨這樣的現實困難，找不見（jiàn）人才;好不容易找見一個，還留不住（zhù）。最近看了一篇材料，說中小企業最大（dà）的問題是人才缺和融資難，放到畜牧企業身上，尤其如此（cǐ）。正所謂千軍易得（dé），一將難求，沒有（yǒu）好的人才，企業的管理上不去，技術跟不上，效益肯定也會受影響，是企業發（fā）展的根本大計。但為什麽畜牧企業的（de）人才會這麽難找?
首先，技術人才（cái）本來（lái）就少。受傳統的思想觀念影響，一（yī）說畜（chù）牧專業，大家首先想到的是（shì）在養殖場工作，由於目前養殖（zhí）場條件的巨大差距，誰願意到養殖場去?還有，君不見傳統的畜（chù）牧大學不少都順應市場經濟（jì）的潮流，有的（de）搞了人文（wén）學院（yuàn），有的甚至開（kāi）辦了商學院，紛紛向綜合性大學轉型，在這種情況下（xià），學畜牧（mù）的大（dà）學生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫（yī）專業是最搶手的專業之一，連（lián）招聘會都（dōu）不用辦，畢業生就被搶（qiǎng）聘一空。但（dàn）即便如此，依然專業招生困難，徒奈其何?你可以批評思想觀念不解放，社會價值觀有問題，可是能（néng）輕易改變麽?
其（qí）次，學畜牧而願意從事畜牧的更少。我學的就是畜牧專業，畢業後的結局肯定是要轉行，主要的原因還是畜牧行（háng）業的生產生活條件差。大（dà）型（xíng）養殖企業肯（kěn）定是建在遠離城鄉和村莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且生活很不便（biàn）利，晚上沒有城市的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚至就（jiù）是《春天裏》“沒有24小時熱水的家”。大型養殖場的防疫也是非常嚴格的，就是出場會個女朋友，還得提前（qián）倒班（bān），再回來時還得消毒（dú）隔離，弄不好連婚戀也影（yǐng）響（xiǎng）了。在這（zhè）種情況下，年輕人如何呆得住?
有老板這樣問我的，你是做青年工作的，請問現在的（de）年輕人怎麽了?月薪一千五（wǔ）招聘（pìn）打字員，來了一堆研（yán）究生;三千五招（zhāo）聘生產經（jīng）理一個也不（bú）來。我笑（xiào）答，這恰恰是（shì）經濟學上的“理性人”選擇。更不要說畜牧企業（yè）普遍盈利困難，開出的薪水標準本身並不高（gāo），與城市的企業相比處於劣勢（shì）。
第（dì）三，人才上升通（tōng）道狹（xiá）窄。就算是開了高工資，感情上給溫暖，也（yě）難以長久留住人（rén）才。由於畜牧企業（yè）普遍較小，也（yě）普（pǔ）遍不具備現代企業體製機製，企業的老板也普遍缺乏現代企業管理理（lǐ）念，管理（lǐ）方法傳統而簡單，人才在畜牧企業幹得（dé）再好，還是一個打工的（de），可能在管理方式方法（fǎ）上也難以接受（shòu），更不說去城（chéng）還鄉、生活不便等現實因素的影響。
我接觸的畜牧企業中，好多企業（yè）管理層是家族製，這是很（hěn）難給外人融入機（jī）會（huì）的，而且在產權上沒有（yǒu）社會化，而且也沒有個人化，隻能表述為這是我們家的，父子、夫妻（qī）、兄弟如何分配（pèi）沒有明確（què），形成了內部紛爭的隱患，這些年民（mín）企的分家潮，已（yǐ）經上演了多起父子（zǐ）成仇、夫妻反目。作為一個企業的外部聘用人員，很難有大的發展（zhǎn）空間，一旦（dàn）企業內部起了紛爭，更（gèng）可能“城門失火，殃及池魚”。選擇離開，也就不足為怪了。
第四，人才供給與企業發展很難匹配。畜牧企業需要（yào）的人才大（dà）體有（yǒu）兩類，一類是管技術的，怎樣標（biāo）準化生產，怎樣減少疫病風（fēng）險，怎樣提高品質（zhì），等等，非常的專業，非專業人士不能擔任;一類（lèi）是搞經營管理的，怎麽去管員工，怎麽去開拓市場，怎麽去跑資金項目，等等。但可惜的是，這兩類人才在企業都是（shì）各管一邊，整合（hé）較（jiào）難（nán），必須（xū）有一個兩者都懂(不一（yī）定（dìng）要專)的通才掌舵，前（qián）麵的分類專業人才已經很難找了，後麵這個通才就更難找了。
第五，與老板的用人觀息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下幾（jǐ）種（zhǒng）：
一種是任人唯親型（xíng），唯恐企業實權落入（rù）他人之手，不僅不放實權，而且盯（dīng）的很緊，要求又很多，人才（cái）呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事（shì）。
二種是另有所圖型，把那些退下（xià）來的領（lǐng）導或者中層（céng）幹（gàn）部聘請來，雖然也有（yǒu）管理經驗，但主要想利用人家的（de）人脈，爭資（zī）金跑項目，至於企業管理與技（jì）術，倒在其次了。
三種是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工（gōng）商（shāng）管理高材生（shēng），什麽基金投行經理，與畜（chù）牧這個行道十萬八千裏之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請來女婿氣死兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。
四種是白衣秀士型，企業做得不大，派頭卻不小，來了一個人才，表麵（miàn）尊重，實質忌憚，唯恐顯得自（zì）己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個年（nián）代誰願意（yì）當林衝?還是早早走人另投山（shān）頭得了（le）。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請得來。
總（zǒng）之，人才始終是畜牧企業的心病，有大環境（jìng）的問（wèn）題，也（yě）有企業個體的問題，我的建議是從（cóng）自身改進做起，創造人才願意來的機製，比如（rú）績效（xiào）獎評、溫情關（guān）懷等，努力弱化畜牧企業在人才競爭方麵的劣勢。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經（jīng）營之困
畜牧（mù）企業是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，畜牧企業也受到了畜牧不同（tóng）於工業（yè）的影響，現代企業製（zhì）度建立相當困難。
既然畜牧企業要走向（xiàng）市場，做大做強，就必須建立（lì）現代企業製度，規範管理，在加強管理中發展壯大。在（zài）現實中，好多人（rén）埋怨畜牧企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是（shì）企業管理上不去（qù）。
小時靠能力，大時靠管理
一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的（de）狀態，還是迅速成長為現代企業，特別是現代企業經營製度上。
再回頭看好（hǎo）多畜牧企業（yè），起家時往往靠領導的（de）個人能（néng）力，不僅吃苦能幹而且經營（yíng）頭腦敏銳（ruì），迅（xùn）速打（dǎ）開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老板又當夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超過50個，管理（lǐ）層的存（cún）在就不可（kě）避免。那些做得好的畜（chù）牧企業老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能（néng）力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提（tí）升管（guǎn）理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業（yè）的風險
除過那些資本下鄉而來的（de）畜牧企業，土生土長（zhǎng）的（de）畜（chù）牧企業好多是家族製的。正所謂“打（dǎ）虎親兄弟，上陣父子兵”，能經曆（lì）數次風險不斷（duàn）壯大的畜牧企業在創業過程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都（dōu）有，但國（guó）外的（de）一般（bān）經營（yíng）都比較（jiào）平穩，而國內的家族企業卻很容（róng）易出現夫妻反（fǎn）目、父子成仇的（de）現象，根本原因在於國外（wài）的家族企業雖（suī）然（rán）是家族化的，但產權是社會化（huà）的，股權都是分散化的，不因家（jiā）族內部問題而影（yǐng）響企業的正常經營（yíng）。
而中國的家族企業往（wǎng）往帶有強（qiáng）烈的宗法特征，股權封閉，企業的經營隻能維係於家族成員的能力水平。更重要的是，中國的家（jiā）族企業不僅在產權上沒（méi）有（yǒu）社會化，而且也沒（méi）有（yǒu）個人化，隻能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟（dì）如何分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患，這些年（nián）民企的（de）分（fèn）家潮已經上演了多少次家族情仇!所以，理清產權是畜牧企業也是一般民營企業發展必須重視的製度性問題。
這也提出中國家（jiā）族企業需要思考的一個重要課題，什麽才是家族企業的永續發展?那絕不是始終保持在自己家庭（tíng）成（chéng）員的手中或者後代的手中，而是學習西方（fāng）讓企業成為社會的一部分，就像讓水（shuǐ）成（chéng）為海洋的（de）一部分，這樣才永遠不會幹涸（hé）。
哈佛管理學可（kě）能也不頂用——管理（lǐ）的（de）核心是人而非事有一個看起來挺有趣的故事講出了（le）畜牧企業（yè）管理的根本性問（wèn）題。一群有著名校博士和海歸的管理團隊在管理一個養殖場場時一籌莫展（zhǎn），這（zhè）時企業（yè）領導的鄉下母親前來散心（xīn），在（zài）養殖場溜達了一圈，卻（què）意外而準確（què）地點出了（le）管理的症結，她（tā）看到公（gōng）司（sī）雇（gù）用工人像城裏的（de）工（gōng）廠一（yī）樣上下班，其（qí）勞動的情節疑似人民公社再現，勞動積極性與（yǔ）效益從何而來?此後，管理（lǐ）層采取（qǔ）了類似聯產承包的辦法，生產效率與畜牧產品質量迅速提升上來。這個故事（shì）說明的是，畜牧企業管理的核心是管人，而且不（bú）是表（biǎo）麵的製度與（yǔ）規範，根本（běn）在（zài）於符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。
其實不唯畜牧企業如此，整個企（qǐ）業管理的核心也是人。在暢銷財經管（guǎn）理書《高效（xiào）能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在“人”的（de）層麵做到（dào）了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在於人的精神（shén）問題而非物質問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的（de）理想境界是人的集（jí）合協調而非個人的單打獨鬥。
從實踐看，畜牧企業要重點管理（lǐ）好三類人
第一類是核心管理團隊，事關企業發展根本，經常讓（ràng）人有“千軍易得、一將（jiāng）難求”之感。要找到（dào）好的管理團隊，要靠企業（yè）美好的發展願景，沒有前途的企業是（shì）留不住人（rén）的;要靠企業領導者的人格魅力，幹事總要靠感情，靠誌同道合;還要靠有效的激勵機（jī）製，夥計不能當一輩子。
第二類是技（jì）術人才，現代畜（chù）牧的發展在本質上是靠現代技術來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利（lì）實施與未來的發展方向，對技術人才要在感情上（shàng）尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆（sōng）的能力發揮空間。
第（dì）三類是大量的員工，其（qí）實畜（chù）牧（mù）生產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的（de），所以世界上絕大多數畜牧經營單位是家庭經營，因為隻有這樣才能把勞動積極性調動起（qǐ）來，實現為別（bié）人（rén）勞動到為自己勞動的轉變。
當然，管理這個詞本身也是可以（yǐ）討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念（niàn）、理性、理解，以服務來實現管理。要以有影（yǐng）響的品牌（pái）來吸引凝聚團隊（duì），要以有內（nèi）涵的文化來引領企業發（fā）展，要以內心的真實尊重（chóng）讓團隊（duì）持久跟隨。當（dāng）然，這些已經不是畜牧企業的問題了，而是一般企（qǐ）業（yè）都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提（tí）供，需要在實踐（jiàn）中不斷探索和總結。
四、標準去哪兒了?——畜牧企業的（de）質量之困
我（wǒ）們必須看到畜牧（mù）產（chǎn）品質（zhì）量管理的一些特殊性，從實際出發來規（guī）範畜牧產品生產的質量管理。
有一句哲理叫“世界上（shàng）沒（méi）有（yǒu）兩片相同的樹（shù）葉”，這話放（fàng）在畜牧產品質（zhì）量問題上最合適。畜牧產品是家禽的自然生長結果（guǒ），雖然人為因素（sù）可（kě）以（yǐ）影響家禽生長，但並不能徹底改變家（jiā）禽生長，也不可能抹殺個體間的差異（yì）。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的（de），肯定是一模一樣的，當然也會因為技術操作或（huò）機器老化造成不同批次的產品有細微差異，但表（biǎo）麵看起來（lái）至少還是一（yī）致（zhì）的。所以，想讓畜牧產品（pǐn）像工業產品那樣一模一樣，是不可能的。
其次，當前的散戶小生產讓（ràng）畜牧產品的標準化更加困難。不（bú）同（tóng）養（yǎng）殖戶的經（jīng）營水平（píng）是不一樣的，其結果是養殖技術有差異，生長發育也有差異，最終的畜牧產品（pǐn）肯（kěn）定也有差異。
再次，頻發的自然風險讓畜牧產（chǎn）品（pǐn）的質量控（kòng）製也非常困難。畜牧與工業生（shēng）產最大的不同是受自然（rán）風險影（yǐng）響十分明顯，盡管（guǎn）有設施保護也可以形成人工小環境，這種自然風險帶來的意外質（zhì）量影響（xiǎng），好多企業是應對不急（jí）的，損失非常慘重。
總之，由於畜牧產品自身的一些特點（diǎn），很難像工業產品（pǐn）那樣（yàng）完全標準化生產，但（dàn）標準化的方向卻不可改變，所有的探索還會繼續，特別是現代科技與信息（xī）技術的加速滲透會進一步推動這一進程。